Международная лига стратегического управления, оценки и учета
На главную Карта сайта E-mail


О Лиге Новости
Рейтинги и сертификация
Глобальный стратегический форум Образование База знаний


Методология составления рейтингов
Системы менеджмента качества
Реестр методик МЛСУ
Сертификация управленцев и компаний
Рейтинги стратегичности
Глобальный рейтинг интегральной мощи 100 ведущих стран мира
Пользователи ПК МЛСУ и ИНЭС










Поиск
Главная    Рейтинги и сертификация    

О методологии рейтингов стратегичности

Рейтинг стратегичности (РС), или стратегический профиль (СП) компании, формируется на базе британско-германо-российской метамодели стратегического управления. В терминологии требований стандартов ИСО-9000 этот подход относится к моделям совершенства и методологически согласован со стандартами менеджмента качества третьего поколения, учитывающими требования международной финансовой отчетности, инвестиционных стандартов FT-146 и семейства стандартов ISO-9000.

Информационная база составления РС (СП) имеет девятиуровневую структуру — от первоначальных оценок на основе открытой информации и далее, с учетом собственной информации компании, до полновесных аудиторских заключений о качестве стратегического управления организацией. Наивысшая информационная поддержка с целью выявления СП обеспечивается для консалтинговых задач по запросам заказчика.

Публикуемые базовый и отраслевые РС «50–100 наиболее стратегичных компаний» опираются в основном на официальную и открытую информацию о деятельности фирм (данные федеральных и региональных органов власти, корпоративные сайты, СМИ, российских и международных рейтинговых агентств). Рейтинговый центр ИНЭС ведет постоянный мониторинг по 1000 фирмам России. Финальные (на дату публикации) РС формируются по результатам обработки первичной информации с применением аналитических и контрольных экспертных процедур и специализированного программного комплекса. Следует отметить, что РС продемонстрировали высокую степень прогнозной достоверности в отношении оценки будущего компаний и их текущей конкурентоспособности.

Критериальная база ранжирования задана метамоделью стратегического управления, что подразумевает зависимость конкурентоспособности фирмы как от текущего набора ее компетенций и ресурсов, так и от способности к созданию новых конкурентных преимуществ. Эта способность описывается в метамодели как стратегический потенциал компании. Соответственно, компания рассматривается как относительно более стратегичная, если при прочих равных условиях ее менеджмент способен к непрерывному самосовершенствованию, росту конкурентоспособности, капитализации с учетом ориентации на потребителя, обеспечения лидерства, процессного подхода, постоянных улучшений и т.д.

Для оценки этой способности менеджмента применяется девятифакторная модель стратегического управления, введенная в научный оборот Робином Мэтьюзом и в дальнейшем увязанная с требованиями ISO-9000 и эффективными решениями, применяемыми в лучших практиках менеджмента, аудита и консалтинга. Обобщенно модель охватывает такие параметры управления, как систему целеполагания, ресурсную базу, технологии реализации управленческих решений. При этом в модели обеспечено соответствие таким требованиям, как комплексность оценки, учет мнений независимой экспертизы, прослеживаемость, измеримость, сопоставимость. Мониторинг и оценка ведутся на основе новейших информационных технологий.

Из наблюдаемого множества в тысячу наиболее важных в российской экономике организаций по результатам рейтингового анализа формируются две группы рейтинговых отчетов — базовый и отраслевые. Базовый формируется исходя из эталонной фьючерсной структуры российской экономики, предполагающей относительно сниженную (по сравнению с фактической) значимость компаний сырьевого сектора и повышенную — сектора инновационного, потребительского и сектора услуг. Отраслевые рейтинги увязаны с состоянием и тенденциями развития соответствующих отраслевых комплексов.

Базовый рейтинг публикуется 8 раз в год, отраслевые — ежегодно (по организациям страхового и оценочного бизнеса, телекоммуникаций, делового образования, лесопромышленного, топливно-энергетического и оборонного комплексов и др.).

В публикуемых рейтингах представлены данные о компании, текущий, прошлый и прогнозный стратегический статус (максимум для удобства принят за 100%), а также литерные индексы трех блоков системы управления (целеполагание, ресурсы, осуществление стратегии), сопоставляющие характеристики компании с их секторами деятельности и рисков:

Блок «Цели»

«А» – от 18 – до 20 баллов

 

Организация обладает четким и ясным видением дальнейшего развития, хорошо разработанной системой планирования, высокой корпоративной культурой и согласованностью действий руководства на всех уровнях. Сравнивается с состоянием целеполагания у систем-конкурентов и аналогов

«В» – от 14 – до 17 баллов

Уровень, соответствующий среднему по рассматриваемой совокупности

«C» — от 8 до 13 баллов

Уровень постановки целей, формирования альтернатив и выбора стратегии ниже среднего

D» — от 4 до 7 баллов

Низкий уровень, характеризуется неясным видением перспектив развития, плохой системой планирования, неясностью и непониманием персоналом поставленных руководством целей, низким уровнем корпоративной культуры и конфликтностью сотрудников организации

Блок «Возможности»

A — от 35 до 40 баллов

Организация располагает развитой ресурсной базой — научно-техническим, кадровым, финансовым производственным потенциалом, запасами, растут инвестиции, показатели производства и сбыта, формируются стратегические альянсы, отлажены бизнес-процессы, эффективна организационная структура, развит маркетинг

B — от 26 до 34 баллов

Уровень, сопоставимый с конкурентами

С — от 18 до 25 баллов

Уровень финансового потенциала, ресурсной базы, тенденция относительного уменьшения производственных возможностей ниже среднего

D — от 11 до 17 баллов

Относительное и абсолютное уменьшение возможностей развития

E — до 10 баллов

Состояние кризиса, проявляющееся в очевидной эрозии ресурсной базы

Блок «Результаты»

A — от 35 до 40 баллов

Организация имеет относительно высокие темпы роста своей ценности

B — от 26 до 34 баллов

Уровень, сопоставимый с аналогами и конкурентами. Реализация стратегии на уровне очевидно возможного

C — от 18 до 25 баллов

Уровень сравнительной слабости в реализации стратегии

D — от 11 до 17 баллов

Предкризисное состояние

E — до 10 баллов

Состояние кризиса


Проверка орфографииЕсли вы заметили орфографическую, стилистическую или другую ошибку на этой странице, просто выделите ошибку мышью и нажмите Ctrl+Enter. Выделенный текст будет немедленно отослан редактору Система Orphus

Образование

АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ

MBA

«Компетенции успеха»

Семинары АЭС

Отзывы слушателей















Copyright © 2005-2011, Международная Лига стратегического управления,
оценки и учета. Все права защищены.